La pandemia è stata occasione per un ripensamento complessivo dell’organizzazione del lavoro pubblico e della mission dell’Ente. La riflessione è nata dal basso, in modo spontaneo, grazie alla disponibilità a mettersi in gioco di un gruppo di dipendenti e dirigenti.
Da più parti è stata sottolineata l’esigenza di ricostruire il sistema valoriale e recuperare il senso di identità e di appartenenza verso un’istituzione nata da pochi anni, e con notevoli incertezze.
La leva del cambiamento passa attraverso l’investimento sul capitale umano dell’ente. Il tema delle competenze è centrale, e va di pari passo con lo sviluppo della leadership manageriale e con la rivisitazione del rapporto tra dirigenti e collaboratori.
Si è parlato di ridurre la “distanza” tra dirigenti e collaboratori di enfatizzare i gruppi di lavoro trasversali alle Direzioni, e da questo punto di vista Metroconnection può rappresentare un’esperienza importante che potrebbe essere replicata in altri contesti e divenire un metodo di lavoro sistematico all’interno degli enti metropolitani.
La necessità di ripensare profondamente l’organizzazione a seguito della crisi deve essere un’opportunità importante da cogliere per semplificare e sburocratizzare i processi. Bisogna operare in modo diverso rispetto al passato, per essere focalizzati più sugli obiettivi che sugli adempimenti.
I cambiamenti devono avere come punto di arrivo anche la ridefinizione di regolamenti e procedure, senza introdurre nuovi paletti, ma con una “maggiore liquidità” nell’applicazione della normativa.
Anche il modo di lavorare è destinato a cambiare con un approccio intelligente al lavoro agile.
Il lavoro agile anche con il superamento della pandemia resterà una misura organizzativa ed una modalità di approccio al lavoro che caratterizzerà, nelle opportune forme, il lavoro presso la Città Metropolitana, una modalità di lavoro che richiede flessibilità ed un sempre maggior orientamento ai risultati; una modalità che aiuta il lavoratore a conciliare i tempi di vita e lavoro e, al contempo, favorire la crescita della produttività.
La sfida è stata raccolta anche dall’OIV che ha inteso farsi promotore di un percorso di crescita della dirigenza, stimolandola ad una riflessione sul proprio ruolo all’interno dell’organizzazione.
Molti dei temi posti dal gruppo di lavoro che ha animato Metroconnection possono essere affrontati attraverso un percorso di cambiamento culturale interno all’organizzazione, altri richiedono scelte legislative che sappiano cogliere la voglia di cambiamento che contraddistingue chi opera nella pubblica amministrazione.
Così come il cambiamento ben può partire dal basso, allo stesso modo il processo di evoluzione normativa può essere stimolato dalle stesse organizzazione che poi dovranno inverare le nuove norme.
Gli enti locali, valorizzando l’autonomia statutaria e regolamentare che li contraddistingue possono molto, ma l’accompagnamento legislativo è necessario.
Il gruppo di Metroconnection, e la direzione dell’ente, cogliendo la sfida, vogliono farsi “lievito” di un percorso di cambiamento e crescita.
Ad esempio occorre non solo un rafforzamento quantitativo degli organici, ma, e soprattutto, selezionare nuovo personale in possesso di competenze trasversali, tecniche e attitudinali; i bandi di reclutamento dovranno prevedere che siano valutate le competenze trasversali dei candidati (soft skill), oltre alle conoscenze digitali, tecniche nelle materie attinenti al profilo da reclutare, per rendere la pubblica amministrazione efficiente, al passo con i tempi e attrattiva.
Ecco è proprio la volontà di rendere attrattiva la Pubblica Amministrazione ad aver spinto i pionieri di questo percorso a mettersi in gioco facendosi parte attiva del cambiamento.
Il confronto con le altre Città Metropolitane dovrebbe focalizzarsi sulle strategie, sugli strumenti manageriali e sulle iniziative che si stanno ponendo in essere per far ripartire le organizzazioni dopo la crisi Covid.
